Aktuelle Informationen
Intervision im interdisziplinären Beratungskontext

Auf der letzten UNZD-Tagung im November in Erfurt haben wir einen neuen Ansatz auf seine Brauchbarkeit in unserem Beraterkontext überprüft: INTERVISION

Auf diese Methode waren wir im Zuge unseres Qualitätsprozesses gestoßen. Ausgangspunkt war die Frage, wie wir die Qualität unserer Beratung bei Unternehmensnachfolgen kontinuierlich verbessern können. Sowohl für jeden einzelnen Berater, als auch für unsere interdisziplinären Teams. So kamen wir auf die Intervision. Hier braucht es keinen externen Spezialisten. Unsere Regionalgruppen bieten einen idealen Ausgangspunkt. Die Methode ist seit langem bewährt und der Nutzen liegt auf mehreren Ebenen: Lösungsqualität, Beratungskompetenz und Teambildung.

Wie schaut die Methode aus?

  • Intervisionsgruppen treffen sich regelmäßig in gleicher Zusammensetzung zum kollegialen Austausch
  • Es gibt keinen externen Moderator, Coach oder Berater
  • Am Anfang jedes Treffens klären die Teilnehmer, wer einen Fall einbringt
  • Je nach Fall und Fragestellung gibt es verschiedene Methoden der Bearbeitung
  • Zumindest ein Teammitglied sollte mit der Intervisionsmethodik vertraut sein und die Gruppe anleiten. Das wird in der Regel der Coach sein.
  • Der Fallgeber erfährt neue Perspektiven und evtl. andere Lösungsideen durch das ganze Team. Seine Beratung wird in der Regel dadurch qualitativ hochwertiger. Teamlösungen sind in aller Regel besser, als Einzellösungen. Je mehr unterschiedliche Perspektiven dabei betrachtet werden, umso besser wird das Ergebnis.
  • Jede Teamsitzung wird zum Lernprozess für alle Teilnehmer. Die Teamkompetenz wird deutlich gesteigert.
  • Durch die Intervisionssitzungen lernen sich die Mitglieder besser kennen. Vertrauen und Wertschätzung kann aufgebaut werden.
  • Kunden profitieren direkt von der höheren Beratungsqualität und der Nachhaltigkeit der Lösungsansätze.
  • Die Gruppentreffen werden optimal und effektiv genutzt. Zeit ist für jeden von uns ein kostbares Gut!

Was ist der potentielle Nutzen:

  • Bessere Lösungen für unsere Kunden bedeuten auch einen Gewinn für jeden Berater
  • Bessere Lösungen für unsere Kunden bedeuten auch einen Gewinn für den UNZD
  • Entwickeln einer wirklich interdisziplinären und  ganzheitlichen Zusammenarbeit im Team
  • Alleinstellungsmerkmal

Die Skepsis vor der Tagung war bei fast allen groß! Umso überzeugender war die Begeisterung bei allen, nachdem jeder in den Workshops eigene Erfahrungen an realen Praxisfällen sammeln konnte.

Ein typischer Komentar: „Überrascht hat mich, wie schnell und effizient wir in der interdisziplinär besetzten Intervisionsgruppe vom Fachproblem auf die Meta-Ebene wechseln konnten und dort sinnvolle Lösungsansätze fanden.“ (Michael Schneider, Rechtsanwalt)

Zum Entstehen dieser Begeisterung hat natürlich unsere Referentin und Trainerin, Frau Dr. Hailer, wesentlich beigetragen. Ihr ist es gelungen, in der kurzen Zeit das Potential dieses Ansatzes für alle Teilnehmer erlebbar zu machen. Unser UNZD-Kontext war für sie selbst Neuland. Das Ergebnis war aber auch für die Expertin überzeugend:

„Es hat mir große Freude gemacht den UNZD mit meiner Begeisterung für Intervision anzustecken. Typischerweise werden Intervisionen von Kollegen der gleichen oder ähnlichen Berufsgruppe und/oder Funktion durchgeführt. Wir haben an diesen Tagen jedoch einen interdisziplinären Ansatz gewählt, welcher der Struktur und den Zielen des UNZD besonders gerecht wird. Es zeigte sich, dass dies sehr gut funktioniert hat und alle Beteiligten deutlich von den Ergebnissen der Beratungsrunden profitierten. Entscheidend für das Gelingen von Intervision ist es aus meiner Sicht, dass es eine gute und stabile Vertrauensbasis unter den Mitgliedern einer Intervisionsgruppe gibt. Insofern halte ich es für überlegenswert, für diese Form der gegenseitigen Beratung auch überregionale Gruppen zu bilden.“ (Dr. Bettina Hailer, Beratung-Training-Mediation)

Der Ausgang des Experiments war überzeugend und positiv.
Nun werden wir die gewonnene Erkenntnis, zum Nutzen der UNZD-Kunden, in gelebte Praxis umsetzen!

Dieter Wolf / 29.11.2017
Darf es auch etwas komplizierter sein?

Wer kennt die Erfahrung nicht: Endlich haben wir uns an eine Aufgabe gemacht, die wir schon viel zu lange vor uns hergeschoben haben. Einige wenige Fragen sind noch zu klären, dann können wir den Punkt endlich abhaken.

Doch beim Versuch diese Fragen zu beantworten, tauchen plötzlich ganz neue Fragen auf. Fragen, an die wir bisher noch gar nicht gedacht haben! Nachdem wir begonnen haben, uns wirklich mit unserem Thema zu beschäftigen, stellen wir fest, dass es doch komplizierter ist, als wir anfangs dachten. Ja es wird immer komplexer, je tiefer wir in die Materie eintauchen. Jede Antwort auf eine Frage wirft mehrere neue Fragen auf!

Ich hatte gerade so ein wunderschönes Beispiel: Mein wirklich alter Rasenmäher gibt so langsam seinen Geist auf. Ich hatte ihn schon von meinem Vater geerbt und das Starten ist inzwischen eine echte Herausforderung. Nun ist es an der Zeit für einen Neuen.

Der alte Mäher hat lange gute Dienste geleistet, also kaufe ich doch am besten den gleichen Mäher wieder. Nur gibt es da natürlich inzwischen ein neues Modell. Und es gibt verschiedene Ausführungen. Welche Breite ist für meinen Rasen eigentlich geeignet? Soll er auch mulchen können? Was sind da die Vorteile und Nachteile? Brauche ich bei meiner Fläche eigentlich einen Antrieb? Wenn noch nicht heute, dann aber vielleicht in 10 Jahren, wenn ich älter geworden bin? Inzwischen gibt es natürlich auch leistungsfähige Akkumäher. Das wäre natürlich leiser, emissionsärmer und weniger störend. Wie leistungsfähig und zuverlässig sind diese Mäher eigentlich? Wer stellt sie her? Gibt es Testergebnisse? Und wenn schon Akku, dann könnte es ja auch ein Mähroboter sein? Was kosten die? ……

(Bis jetzt habe ich noch keine Kaufentscheidung getroffen. Ich werde wohl doch einmal zum Fachhändler in meiner Nähe fahren.)

Was ich mit meinem einfachen Beispiel deutlich machen wollte, ist die Komplexität mancher Themen, die oft auf den ersten Blick gar nicht erkennbar ist. Und dabei ist die Komplexität eines Rasenmäherkaufs nichts im Vergleich zu vielen Unternehmensprozessen, wie z.B. auch den einer Unternehmensnachfolge.

Vom wallisischen Gelehrten Dave Snowden stammt ein sehr interessantes Modell aus dem Bereich des Wissensmanagements, zum Thema Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge: Das Cynefin- Modell.

Er unterscheidet zwischen:

  • Einfach
  • Kompliziert
  • Komplex
  • Chaotisch

Das Modell macht deutlich, dass in verschiedenen Situationen unterschiedliche Handlungsweisen passender, oder unpassender sind.

So reicht es bei einfachen Themen den Sachverhalt zu beurteilen und eine Entscheidung zu treffen.

Dieses Verhalten würde bei komplizierteren Themen aber zu einem hohen Anteil an Fehlentscheidungen und suboptimalen Ergebnissen führen. Stattdessen ist es notwendig das Thema zu analysieren und Zusammenhänge zu ergründen. Hier ist eine systemische Sicht- und Herangehensweise am erfolgversprechendsten.

Bei komplexen Themen sind auch mit den aufwändigsten Analysen am Anfang nur zu wenige oder zu ungenaue Informationen zu bekommen. Hier haben iterativere Lösungsansätze, die häufig unter dem Attribut „Agil“ zu finden sind, bewährt. Viel probieren hilft hier oft sehr viel und verhindert manchmal auch den Supergau – das Scheitern des Projektes. Soziale Systeme, wie Unternehmen, oder Familien, sind typischerweise komplex.

Noch einmal anders schaut es bei chaotischen Szenarien aus. Hier muss man am Anfang einfach erst einmal irgendetwas tun,. Ein Beispiel dafür sind Naturkatastrophen.

Wo siedeln wir jetzt Unternehmensnachfolgeprozesse an? Das hängt vom Einzelfall ab. Natürlich gibt es einfache Nachfolgen. Viel häufiger kommt es aber vor, dass das Thema als einfacher Fall behandelt wird, obwohl es das nicht ist. Das stellt sich dann aber oft zu spät heraus. Die Mehrzahl der Nachfolgeprozesse fällt sicherlich unter die Kategorien „kompliziert“ und „komplex“. Interessanterweise findet sich in der Praxis selten eine Unterscheidung in der Herangehensweise. Das wäre aber für optimale Ergebnisse erforderlich. Manchmal auch, um ein Abgleiten in ein chaotisches Szenario zu vermeiden. Denn dem folgt nur allzu oft das Scheitern!

Im UNZD e.V. beschäftigen wir uns auch mit diesen Unterschieden in Unternehmensnachfolgeprozessen.

(Grafik: Paul Bayer, CC 2.0 DE Lizenz)

Dieter Wolf / 10.07.2017
UNZD Frühjahrstagung 2017

Biebelried 5./6. Mai 2017

Auch in diesem Jahr trafen sich Nachfolge-Spezialisten aus ganz Deutschland in Biebelried zur jährlichen Frühjahrstagung des UnternehmensNachfolgeZentrums Deutschland e.V. ( UNZD ).

Gastvorträge von Christine Seger (Seger Transporte GmbH & Co. KG, Münnerstadt) und Nicole Hölscher (Kreativ Konzept – Agentur für Werbung GmbH, Bonn) zur internen und externen Unternehmensnachfolge, sowie hoch interessante Fallpräsentationen unterschiedlicher Beratungsprofessionen machten die zwei Tage in Franken wieder zu einem lohnenden Event. Immer ging es dabei um die ganzheitliche und interprofessionelle Sichtweise auf den Nachfolgeprozess der Unternehmen. Das ist der spezielle Nutzen, den UNZD-Berater ihren Kunden bieten können, um den Generationswechsel im Unternehmen erfolgreich, nachhaltig und mit Lebensqualität zu bewältigen.

Dieter Wolf / 28.05.2017
Erfolg über Generationen

Seminar zur Unternehmensnachfolge auf Schloss Banz

Bereits zum zweiten Mal referierten die UNZD-Mitglieder Dr. Hubert Humm und Dieter Lachenmaier im Rahmen eines Zwei-Tages-Seminars bei der Hanns-Seidel-Stiftung auf Kloster Banz. Unter den Teilnehmern waren Senioren, die sich mit dem Thema befassen (müssen), potenzielle Nachfolger, die sich mit dem Gedanken an eine Übernahme eines Unternehmens tragen sowie Vater/Mutter – Tochter/Sohn Gespanne, die ebenfalls die Nachfolge ordentlich vorbereiten wollen.

Die Referenten gingen in die Tiefe und zeigten Probleme und Lösungsansätze der Thematik auf und betonten den komplexen und interdisziplinären Charakter einer optimalen Nachfolgeregelung, die sich idealerweise nur einmal im Unternehmerleben als Herausforderung stellt. Den Teilnehmern wurde klar, dass es nicht ausreicht, mal eben einen Termin beim Notar zu vereinbaren, sondern dass die Nachfolgeregelung frühzeitig und unter Berücksichtigung vielfältiger Überlegungen im Bereich „Mensch“ (Unternehmereignung, Konflikte, Neid …), Betriebs- und Finanzwirtschaft (Strategische Position, Unternehmensbewertung, Finanzierung, Organisation …), Steuer (Stille Reserven, Erbschaftsteuer …) und Recht (Verträge, Testament …) zu regeln ist. Schlechte und unvollständige Nachfolgeregelungen gefährden den Betrieb und den Familienfrieden und können zu einer „never ending story“ werden.

Dieter Lachenmaier / 04.04.2017
Business as Usual?

Die Firmeninhaber der kleinen und mittelständischen Unternehmen in Deutschland werden immer älter. Das sind die geburtenstarken Jahrgänge, die in den nächsten Jahren ihr Unternehmen übergeben wollen oder müssen. Das Thema Unternehmensübergabe, beziehungsweise -übernahme ist daher aktueller denn je. Ein Blick auf diese kritische Zeit im Leben eines Unternehmens.

Unternehmertum als Berufung

Es gibt nur wenige Beispiele für eine ähnlich enge Verknüpfung, wie sie zwischen Unternehmer und Unternehmen zu finden ist. Meist kann man eher von einer Berufung, als von einem Beruf sprechen. Das Unternehmen stellt den Mittelpunkt für Unternehmer und damit auch für ihre Familien dar. Ein distanziertes Verhältnis, wie dies für Arbeitnehmer möglich ist, reicht für die erfolgreiche Führung eines Unternehmens nicht aus. Denn: Der gesamte Alltag wird nach den Erfordernissen des Unternehmens ausgerichtet. Arbeitszeiten, Urlaub, soziale Kontakte und oft auch die sowieso spärliche Freizeitgestaltung. Immer ist das Unternehmen zentraler Mittelpunkt des Unternehmerlebens.

Das alles ändert sich bei der Unternehmensübergabe. 

Nur wenige Veränderungen im Leben eines Menschen haben derart gravierende Auswirkungen. Da ist guter Rat teuer: Denn bei aller Relevanz des Themas, weichen Unternehmen und ihre Verantwortlichen oft auf beschönigende oder ausweichende Antworten aus. Das Thema ist für viele Unternehmer viel zu lange ein Tabuthema. Es wird hinausgeschoben – bis es für eine optimale Lösung zu spät ist.

Kein rein sachliches Thema

Der Grund: Gerade Unternehmensnachfolge hat sehr viel mit privaten und persönlichen Dingen zu tun. Dazu gehören Familie, Gesundheit, Leistungsfähigkeit, Älterwerden, Lebenssinn, Selbstwert, Loslassenkönnen und dem Tod – also hochemotionale Themen. Wer dieser Komplexität mit einer Reduktion auf sachliche Themen wie Steuer-, BWL-, Rechts- und Finanzaspekte begegnet, wird zwangsläufig scheitern. Menschen agieren nicht einmal annähernd zu 100 Prozent rational – und schon gar nicht, wenn es um emotional aufgeladene Themen wie die Lebensleistung oder das Familienvermögen geht.

Dies belegen auch Zahlen aus der Forschung: Psychologie und Neurologie bestätigen, dass menschliches Handeln nur zu circa 20 bis 30 Prozent rational verursacht ist. Und obwohl das bekannt ist, werden Geschäftsprozesse noch immer überwiegend auf die rationale Ebene beschränkt. Es gibt viele Erklärungen, warum dies so ist und warum sich in der Praxis so wenig verändert, obwohl Schlagworte wie „Sozialkompetenz“ und „soft factors“ inzwischen zum Standardrepertoire von Unternehmen gehören.

Natürlich sind die rationalen Disziplinen wie Recht, Steuern, Finanzen und Organisation wichtige und unverzichtbare Bestandteile jeder Unternehmensnachfolge. Aber nur im ganzheitlichen Gesamtansatz mit den menschlichen Themen Emotion und Kommunikation liegt die Chance für eine nachhaltige, gelungene Lösung für das Familienunternehmen UND die Unternehmerfamilie.

Die Übergabe-Seite

Faktoren: Nicht-Loslassen-Können, Macht, Vertrauen, Status, Lebenssinn & Einfluss, Auswahl des Nachfolgers

Spricht man Menschen, egal ob Mitglieder von Unternehmerfamilien oder deren Steuerberater, Anwälte, Bank- und Unternehmensberater, auf menschliche Probleme bei der Unternehmensnachfolge an, wird meist spontan das „nicht loslassen können“ des Unternehmers genannt. Eigentlich ist es ganz einfach, dieser Zwangslage zu entkommen! Aber eben nur „eigentlich“. Es gibt typische Faktoren, die es vielen so schwer machen in dieser Situation loszulassen und die Geschicke des Unternehmens für die Zukunft in andere Hände zu geben.

Viel hängt davon ab, wie stark die Identität des Unternehmers mit dem Unternehmen verflochten ist. Gerade wer mit viel Engagement und Erfolg das Unternehmen in der Vergangenheit aufgebaut und gelenkt hat, wird sich schwerer tun, sich nun überflüssig und entbehrlich zu machen. Oft war der Betrieb „sein“ Lebensinhalt und Lebenssinn. Sich dazu Alternativen aufzubauen braucht Zeit und ist mit Arbeit verbunden!

Hinzu kommt ein tatsächlicher oder befürchteter Statusverlust. Oft war das Unternehmen für ihn wie ein kleines Königreich. Er war der Chef, an dem keiner vorbei kam. Je nachdem, ob der Respekt und die Anerkennung anderer Menschen mehr von der Funktion des Unternehmers oder seiner Persönlichkeit abhingen, wird sich das nach dem Ausscheiden mehr oder weniger verändern. Auch hier braucht es Zeit, Mut und Ehrlichkeit, um notwendige Entwicklungen der eigenen Persönlichkeit zu ermöglichen.

Auch die Angst vor finanziellen Einbußen ist oft real und nicht von der Hand zu weisen. Hier ist entscheidend, wie in den Vorjahren vor dem Ausscheiden finanziell Vorsorge durch Privatvermögen, Versicherungen und Rentenansprüchen getroffen wurde. Eine Abhängigkeit von der Zukunft des Unternehmens in Form einer Betriebsrente ist für beide Seiten belastend. Auch hier braucht es Zeit, um die notwendigen Schritte rechtzeitig in die Wege zu leiten.

Daneben gibt es noch eine Fülle anderer Gründe, die es dem Unternehmer möglicherweise schwer machen loszulassen: Einem Nachfolger zu vertrauen die Geschicke „seines“ Unternehmens in der Zukunft zu lenken, sich mit der eigenen Vergänglichkeit zu beschäftigen, den Erwartungen von Kindern und Erben gerecht zu werden, Ehe und Partnerschaft neu zu gestalten, aber auch Kontrolle abzugeben und einen neuen und letzten Lebensabschnitt positiv zu gestalten.

Loslassen ist einfacher, wenn es gelingt die eigenen Wertvorstellungen zu überdenken und neu zu justieren. Dazu braucht es Zeit, persönliche Flexibilität, Ehrlichkeit und Respekt vor der Aufgabe.

Ist der Wechsel gut vorbereitet und gelingt er wie geplant, so ergeben sich ganz neue Perspektiven im eigenen Leben, im Leben der Ehepartner und im Leben der Familie. Im Falle des Scheiterns sind aber auch tiefe Krisen und Abstürze möglich. Dazu gehören gescheiterte Ehen, psychische Probleme bis hin zur drastisch erhöhten Sterberate bei Unternehmern, die nach der Übergabe in eine tiefe Sinnkrise und ein tiefes Loch fallen.

 

Die Übernahme-Seite

Faktoren: Klima, Ängste, Generationenkonflikte, Geschwisterkonflikte, Eignung Nachfolger, Fehlende Kommunikation

Auch wenn die familieninterne Unternehmensnachfolge oft nicht als beste Lösung angesehen wird, stellt sie doch die am meisten favorisierte Nachfolgelösung dar.

Im Unterschied zu Nichtunternehmerkindern müssen sich die meisten Unternehmerkinder deshalb irgendwann die Frage stellen, ob sie in die Fußstapfen der Eltern treten und in das Familienunternehmen als Nachfolger einsteigen wollen. Die Entscheidung wird dann ihr ganzes Leben beeinflussen und das ihrer zukünftigen Familie.

Deshalb lohnt es ich diese Entscheidung sorgfältig zu treffen und besonders zu prüfen, ob die Unternehmernachfolge mit den eigenen Lebenszielen in Einklang zu bringen ist. Ein guter Zeitpunkt dafür ist der Schulabschluss. Die Pubertät ist dann meist bewältigt und der Kopf wieder frei für Zukunftsüberlegungen. Natürlich geht es nicht um eine reine Kopfentscheidung. Das Bauchgefühl sollte immer ausreichend berücksichtigt werden.

Vier Fragen sind zu beantworten:

Bin ich fachlich für diesen Posten geeignet?

Habe ich das notwendige Führungspotential?

Bin ich ein Unternehmertyp?

Ist diese Entscheidung mit meinen Lebenszielen vereinbar?

Reine Loyalität gegenüber den Eltern, Geschwistern, Nachkommen, einer Tradition oder ähnlichem ist sicher keine tragfähige Grundlage für diese Entscheidung. In die gleiche Kategorie fallen Motive wie, jemandem etwas beweisen zu wollen, oder mangelndes Selbstwertgefühl durch eine Position mit viel Macht- und Imagepotential auszugleichen.

Diese Fragen und Motive kann kein Mensch für sich alleine prüfen. Die eigene Wahrnehmung ist dazu nicht objektiv genug. Wichtig ist es aber eine frühzeitige Entscheidung zu treffen, um genügend Zeit für die dann sinnvollen Schritte zu haben: Ausbildung, Berufs- und Führungserfahrung in einem anderen Unternehmen, Eintritt in das elterliche Unternehmen, usw.

Wichtig ist dabei immer ausreichend zu Kommunizieren – mit den Eltern, mit der Familie, mit Mitarbeitern und Geschäftspartnern. Nur so lassen sich Überraschungen minimieren, lässt sich Gerüchten und Mutmaßungen gegensteuern, sowie Ängste und Befürchtungen entgegentreten.

Die Zeit nach der Entscheidung für eine Nachfolge bis zum eigentlichen Einstieg ins Unternehmen kann unterschiedlich lange sein. Im Fall einer ungeplanten Nachfolge kann die Zeit sehr kurz sein und keinerlei Übergang enthalten. Normalerweise zieht sie sich aber über mehrere Jahre oder gar Jahrzehnte hin.

Das erste eigene Kennenlernen des elterlichen Unternehmens erfolgt meist schon in jungen Jahren in Form von Ferienjobs oder Praktika. In alten Familienunternehmen mit vielen Familienmitgliedern erfolgt dies teilweise auch gezielt durch eine eigene Familienpolitik.

Anschließend geht es um den Erwerb des notwendigen Wissens und der benötigten Fertigkeiten und Erfahrungen. Das muss nicht unbedingt immer ein Studium enthalten. Sinnvoll ist es aber immer, Erfahrungen außerhalb des eigenen Unternehmens zu sammeln. Das ist für potentielle Unternehmensnachfolger nicht immer leicht möglich. Später besteht dazu aber keine Möglichkeit mehr. Und der berühmte Blick über den eigenen Tellerrand hinaus, ist für jedes Unternehmen unerlässlich. Ebenso wichtig für die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit ist es, sich Anerkennung und eine eigene Position ohne den Kronprinzenbonus zu erarbeiten. Das ist im eigenen Unternehmen nicht möglich.

Der eigentliche Einstieg ins Unternehmen sollte dann gut geplant und wohlüberlegt erfolgen. Es ist der erste Schritt im Übergabeprozess und er kann entscheidend dafür sein, wie es gelingt auch die Anerkennung von Mitarbeitern und Kunden zu bekommen. Rollenverhalten und Rollenwahrnehmung spielen hier eine wichtige Rolle.

Familienunternehmen sind sehr stark durch und auf die Unternehmerpersönlichkeit geprägt. Auch die Mitarbeiter sind in der Regel sehr stark auf diese Person ausgerichtet. Die schrittweise Ausrichtung auf die neue Unternehmerpersönlichkeit und seine Unternehmervisionen sollte nicht dem Zufall überlassen, sondern in einem bewussten Veränderungsprozess gestaltet werden.

 

Der Wechsel im Chefsessel

Die Zeit nach der „Zepter-Übergabe“ unterscheidet sich wesentlich dadurch, ob die Seniorengeneration noch im Unternehmen aktiv ist, oder nicht. Welche Situation besser ist, hängt davon ab, wie gut die neue Rollenverteilung geklärt und vereinbart ist und wie sich die Senioren darauf einlassen können. Wenn sie sich schwer tun, den jungen Nachfolgern genügend Vertrauen entgegenzubringen, wird dies auch den Mitarbeitern und Kunden schwer fallen.

Eine häufig anzutreffende Problemquelle sind ungeklärte Erwartungen. Meist ist den beteiligten Personen nicht wirklich klar was sie vom jeweils anderen erwarten. Sie merken meist eher an ihren Enttäuschungen, dass etwas nicht passt. Was der Gegenüber von ihnen erwartet, wird vermutet, ohne dass eine aktive Auseinandersetzung mit diesen Annahmen geschieht. Was der andere wirklich erwartet bleibt oft ungeklärt. Die Folge sind Missverständnisse, Enttäuschungen, Kämpfe oder Resignation.

Eine spezielle Quelle für Missverständnisse entsteht in Familienunternehmen durch die Überlagerung von Familien- und Unternehmenssystem. Kommuniziert einer der Beteiligten auf der Familienebene, so geht es um Beziehungsaussagen. Interpretiert sein Gegenüber aber auf der Unternehmensebene, auf der Basis von Funktionen, so sind Missverständnisse vorprogrammiert. Eine wirklich funktionierende Kommunikation ist praktisch ausgeschlossen.

Hier sind Erklärungsansätze wie das Wittener Modell aufschlussreich: Es geht von drei Subsystemen aus, die im Familienunternehmen eine Koexistenz führen: das Familiensystem, das Unternehmenssystem und das Gesellschaftersystem. Da jedes dieser Systeme eine eigene, von den anderen Systemen abweichende Logik besitzt, kommt es für die Mitglieder dieser Systeme immer wieder zu paradoxen Entscheidungssituationen, Konflikten und Missverständnissen, die es in Nicht-Familienunternehmen so nicht gibt. Die draus resultierenden Konflikte werden oft vernachlässigt und führen immer öfter zum Scheitern der Übergabe.

Eng damit verknüpft ist das Rollenverhalten und Rollenverständnis. Behandelt der Vater den Sohn wie einen Sohn, oder wie einen Geschäftsführer? Ist hier in Familienunternehmen sowieso schon eine Quelle für Verwirrungen, so wird es bei einem Rollenwechsel wie der Unternehmensnachfolge noch schwieriger. Letztlich muss auch für die Mitarbeiter dieser Wechsel nachvollzogen werden.

Ein wichtiges Spannungsfeld stellen auch meist unterschiedliche Vorstellungen darüber dar, was sich unternehmerisch bewährt hat und deshalb beibehalten werden soll und in welche Richtung Veränderungen und Innovationen erfolgen sollen. Nur gegenseitiger Respekt und Wertschätzung können über diese Klippe helfen.

Für den Nachfolger ist es existenziell, möglichst rasch Sympathie, Vertrauen, Respekt und Anerkennung von seinen Mitarbeiter zu bekommen. Das erfordert eigene Klarheit, Offenheit und Verlässlichkeit. Erschwert wird das alleine schon durch die Tatsache, dass der Nachfolgeprozess immer Veränderungen im Unternehmen mit sich bringt. Und Veränderungen verunsichern und erzeugen Widerstände. Es liegt in den Händen des Nachfolgers, wie er diese Situation bewältigt.

Die Besonderheit von Familienunternehmen bringt es mit sich, dass dieser Anerkennungsprozess aber auch auf der Ebene der Familie erforderlich ist, sowie auf der Ebene der Gesellschafter. Auch diese haben spezifische Erwartungen, Ängste und Vorurteile gegenüber dem Nachfolger. Auch diese Situation gilt es möglichst rasch zu klären, um die nötige Freiheit und den nötigen Rückhalt für die eigentliche unternehmerische Tätigkeit zu bekommen. Gerade zwischen Geschwistern ist das eine konfliktbehaftete Phase. Geht es doch mit der Verteilung von Aufgaben auch um Themen wie Anerkennung, Vertrauen und Liebe der Eltern. Vermögensaufteilungen und eingeheiratete Ehepartner verschärfen in der Regel die Situation noch zusätzlich. Dabei geht es immer auch um objektive und gefühlte Gerechtigkeit. Die daraus entstehenden Konflikte haben schon viele Familien zerstört.

Auch die Bewältigung der eigenen Versagensängste ist eine nicht immer leichte Aufgabe für den Unternehmensnachfolger. Bei einer familieninternen Nachfolge lastet auf ihm ein enormer Erwartungsdruck. Von Eltern, Geschwistern, Mitarbeitern, Kunden, Gesellschaftern und gesellschaftlichem Umfeld. Nicht zuletzt auch von sich selbst. Und es gibt kaum Personen mit denen er diese Selbstzweifel und Ängste besprechen kann. Aber es ist wichtig, dass er diese Person(en) für sich findet und nutzt.

Nichts ist für ein Unternehmen hilfreicher, als eine gemeinsam gelebte Vision. Von der neuen Führung ausgehend muss diese mit allen Mitarbeitern neu erarbeitet werden. Nur dann gibt sie die notwendige Orientierung und Sogwirkung, die das ganze Unternehmen weiterbringt. Orientierung kann eine Familienvision, oder die Vision des Vorgängers liefern. Ersetzen kann sie sie nicht.

Die Unternehmensübergabe stellt für jeden Unternehmer eine krisenhafte Situation UND eine Chance dar. Die Art und Weise, wie der Unternehmer mit dieser Situation umgeht, entscheidet, wie das Ergebnis ausfällt.

[Quelle: MEIN_BDS, Magazin für Selbständige & Unternehmer, Ausgabe 01/2017, S4ff]

Dieter Wolf / 24.03.2017
Das Königs-Modell

Plädoyer für ein verändertes Denkmodell in Familienunternehmen

Wann soll ich anfangen, mich mit meiner Nachfolge im Unternehmen zu beschäftigen?

So, oder ähnlich klingt die Frage, die Berater immer wieder gestellt bekommen. Die Antwort ist in der Regel: „Rechtzeitig, das heißt 5 bis 10 Jahre, bevor Sie übergeben wollen.“

Die Realität schaut allerding anders aus: Der größte Teil der deutschen Familienunternehmer nimmt das „heiße Eisen“ Übergabe erst zögernd 1 bis 2 Jahre vor dem geplanten Übergabetermin in Angriff. Meist viel zu spät für ein optimales Ergebnis.

„In Angriff nehmen“ ist eine Ausdrucksweise, die zwar nicht jeder Unternehmer benutzen würde, die aber gleichwohl das vorherrschende Denkmodell in den Köpfen vieler Unternehmer kennzeichnet. In der Tat lassen sich in Bezug auf die Nachfolge zwei Denkmodelle unterscheiden, die ich das „Feldherren-Modell“ und das „Königs-Modell“ genannt habe.

Das Feldherren-Modell ist das militärische Denkmodell. Hier wird in Stellvertreterstrukturen gedacht. Sollte ein militärischer Vorgesetzter aus„fallen“, ist es schon immer wichtig, dass sofort ein geeigneter Stellvertreter seine Aufgabe übernehmen kann. Eine Lücke bringt sowohl den Entscheidungs- als auch den Befehlsfluss zum Stocken. Aber auch temporär kann das natürlich immer wieder der Fall sein, wenn sich etwa die militärische Führungskraft aus dem operativen Alltag zurückziehen muss, um an strategischen Planungsgesprächen im Führungsstab teilzunehmen. Die Befehlskette darf möglichst nie unterbrochen sein. Deshalb gibt es für fast jeden Fall einen ausgebildeten Ersatzmann nach einer allgemein gültigen Stellvertreterregelung.

Aber immer geht es dabei um eine Stellvertretung, nicht um eine Nachfolge. Nachfolgen sind, wie Rückzugspläne, etwas, was im militärischen Denken nicht üblich ist. Schaut man sich die Altersstruktur an, so sind Stellvertreter vielleicht auch jünger als die Posteninhaber. Aber da der Dienstrang meist ähnlich sein sollte, ist der Altersunterschied meist nicht erheblich.

Das Königs-Modell ist ganz anders. Könige machen, kaum im Amt, ihren eigenen Nachfolger, hier Thronfolger, zu einer ihrer wichtigsten Aufgaben. Das hat oft sogar Einfluss auf die Wahl der Ehegattin und bleibt eine, die ganze Regentschaft begleitende Aufgabe. Ist der potentielle Thronfolger endlich geboren, muss er ganz gezielt auf die Thronfolge erzogen und ausgebildet werden. Stellt sich im Laufe der Zeit heraus, dass der geplante Nachfolger doch nicht gewillt ist, diese Rolle zu übernehmen, oder er wegen Unfähigkeit, Unbotmäßigkeit oder einem frühen Ableben doch nicht mehr zur Verfügung steht, ist eine Alternativstrategie erforderlich. Dies kann dann einfach ein Weiterregieren bis zur nächsten verfügbaren Thronfolgergeneration sein, oder andere Familienmitglieder können nachrücken.

Dieses Projekt „Thronfolge“ war, besonders in früheren Tagen, auch deshalb so wichtig, weil sonst der Bestand des ganzen Unternehmens, hier des Königreichs, gefährdet war. Machtlücken provozierten regelmäßig nachbarliche, oder interne Begehrlichkeiten. Die Folge waren Kriege, Aufstände, Mord und Totschlag. War die Thronfolge aber gelungen, so war der Thronfolger meist aus der nächsten Generation, das heißt 20 bis 30 Jahre jünger als der Regent.

Schauen wir uns auf diesem Hintergrund heutige Unternehmen an, so finden wir eine mehr oder weniger ausgeprägte Stellvertreterkultur. Es gibt stellvertretende Chefs auf allen Ebenen, die zumindest unterschriftsberechtigt und manchmal sogar entscheidungsbefugt sind, wenn der Funktionsinhaber in Urlaub oder nicht erreichbar ist.

Eine Nachfolgeplanung ist Aufgabe des Personalchefs und spielt sich meist eher kurzfristig ab. In Rente gehende Mitarbeiter werden durch Lehrlinge oder Gesellen ersetzt. Das erfordert eine Vorausplanung von 2 bis 3 Jahren. Leitungsfunktionen werden entweder betriebsintern durch Nachrücker aus der Hierarchie, oder kurzfristig durch externe Einstellungen nachbesetzt. Auch dies geschieht eher kurzfristig. Es gibt keine Planung, um z.B. den Entwicklungsleiter, oder den kaufmännischen Leiter in 20 bis 30 Jahren abzulösen. Dafür besteht auch keine Notwendigkeit.

Wie aber schaut es beim Familienunternehmer selbst aus? Wäre hier das Königsmodell nicht das bessere? 79% der Familienunternehmer wünschen sich eine familieninterne Nachfolge[1], meist durch eines der eigenen Kinder. Aber nicht immer gelingt dies auch wirklich. Schaut man dann nach den Gründen für die Differenz, so stößt man in 81% der Fälle auf Kinder, die kein Interesse daran haben[2]. Das sind z.B. Kinder, die das Unternehmertum ihrer Eltern als nicht erstrebenswert erlebt haben: Die Firma ist immer präsent, ob beim Abendessen, oder im Urlaub. Die Last, ein Unternehmen zu leiten, für alle Entscheidungen eines Unternehmens verantwortlich zu sein, eine Person des öffentlichen Lebens zu sein und mit ständigen Unsicherheiten leben zu müssen, werden oft als etwas Negatives erlebt. Und führt dann eben oft zu einer Ablehnung der Nachfolge.

Oder nehmen wir den anderen Fall. Der Sohn übernimmt die Rolle des Nachfolgers. Aber er ist dafür gar nicht geeignet. Möglicherweise weil er nicht ausreichend auf diese Aufgabe vorbereitet wurde. Vielleicht weil die Eltern selbst noch gar nicht entschieden haben, wie die Unternehmensnachfolge geregelt werden soll? Weil sie selbst das Thema vor sich herschieben, oder über Jahre hin einfach ausblenden?

Könige hatten oft ähnliche Probleme. Königskinder hatten oft ähnliche Erlebnisse mit ihren Eltern. Aber jeder König wusste, dass es eine seiner ersten königlichen Aufgaben war, sich um seine Nachfolge Gedanken zu machen und notwendige Entscheidungen zu treffen. Und es war eine Aufgabe, die ihn während seiner ganzen Regentschaft begleitet hat. Um den Erhalt des Reiches und das Wohlergehen der von ihm abhängenden Menschen zu sichern.

Es macht also durchaus Sinn, zwischen diesen beiden Denkmodellen zu unterscheiden. Und es hat bei mir dazu geführt, dass ich inzwischen allen Unternehmern empfehle,
  - ihren Unternehmensnachfolgeprozess direkt nach der Übernahme der Unternehmerfunktion zu starten.

  - Und die Unternehmensnachfolge als ständige Chefsache zu betrachten, die sie ihr ganzes Unternehmerleben lang begleitet.
Bis sie irgendwann das Zepter einem Nachfolger übergeben.
Gut geplant und an Kriterien wie Erfolg, Nachhaltigkeit, Wachstum, aber auch Lebensfreude ausgerichtet. - Das ist das Königsmodell.

Sie sind Unternehmer und haben ihren Nachfolgeprozess noch nicht laufen?
Dann sollten Sie genau jetzt damit anfangen!

1 Studie von TNS Emnid zur Unternehmensnachfolge, 2011
2
Kurzstudie für das Bayerische Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie, München, 2012

Dieter Wolf / 24.02.2017
Aufbauen oder Auslöschen?

Von Hunden, Pharaonen und Präsidenten

Hundebesitzer kennen das Zeremoniell, speziell wenn sie einen Rüden bei seinen Ausflügen begleiten dürfen: Da wo ein Vorgänger sein Bein gehoben hat, muss die eigene Duftmarke darüber gesetzt werden und der Geruch des Vorgängers möglichst getilgt werden.

Was bei Tieren instinktiv geschieht, war vor wenigen Tagen auch bei der Inauguration des neuen US-Präsidenten zu beobachten – natürlich nur im übertragenen Sinne. Das ist nichts Neues. Schon im alten Ägypten hatte Haremhab (Regent 1321-1293 v.Ch.) fast alle Hinweise auf seine Vorgänger aus Tempelwänden, Texten und Statuen entfernen lassen. Und es ist keine Seltenheit. Ist es doch immer wieder bei anderen Nachfolgeprozessen in deutlich kleineren Unternehmen zu beobachten.

Ich durfte selbst vor einigen Jahren einen derartigen Wechsel in der Unternehmensspitze eines deutschen Mittelständlers beobachten, bei dem der vorherige Marktführer fast in den Konkurs ging.

Der Sohn des ausgeschiedenen Unternehmers hatte, sobald er die Führung übernommen hatte, fast alles verändert, was sein Vater aufgebaut hatte. Man konnte den Eindruck gewinnen, dass der Sohn alles auszulöschen versuchte, was den Stempel des Vaters trug. Die Chefetage wurde ebenso komplett umgebaut, wie das Führungspersonal, das Betriebsgebäude und die Geschäftsfelder. Und das in kürzester Zeit. Die Folgen: KnowHow-Verlust, Motivationsverlust, Umsatzrückgang, Qualitätsprobleme und letztlich eine massive finanzielle Schieflage.

Was in diesem Unternehmen, ebenso wie in diesen Tagen in Amerika, erkennbar wurde, ist die Macht von Emotionen und irrationalen Handlungsursachen. Statt rationalen und strategischen Überlegungen beherrschen Emotionen die für die Zukunft des Unternehmens wichtigen Entscheidungen! Die eigene Person und ihre Entscheidungen werden aufgewertet, indem der Vorgänger und sein Wirken schlecht gemacht werden. Das geht manchmal bis zur Kriminalisierung, Krankheitszuschreibungen und Dämonisierung. Die Auswirkungen auf Mitarbeiter und Kunden und damit das Unternehmen sind vorhersehbar!

Natürlich geht es bei einer Unternehmensnachfolge auch immer um den Spagat zwischen dem Bewahren des vom Vorgänger Aufgebauten einerseits und Innovationen und Veränderungen durch den Nachfolger andererseits. Die Ausgangssituationen können dabei sehr unterschiedlich sein, je nachdem wie dynamisch das Marktumfeld ist, in welchem Umfang innovative Investitionen im Vorfeld der Nachfolge getätigt wurden und wie sich die Persönlichkeiten von Vorgänger und Nachfolger unterscheiden.

Besonders schwierig kann es werden, wenn die Unternehmensnachfolge nicht mit einem harten Schnitt vollzogen wird, sondern mit einer Phase des gemeinsamen Übergangs, in der der scheidende Unternehmer z.B. noch in Teilfunktionen oder beratend tätig ist. Gerade dann zeigt sich, ob eine wertschätzende und respektvolle Anerkennung der Standpunkte und Sichtweisen des jeweils anderen möglich ist. Denn genau darin liegt der Schlüssel zum Erfolg: Wertschätzung, Respekt und Anerkennung. Manchmal fällt es schwer diese Standpunkte einzunehmen, weil Konflikte schon zu lange bestehen oder zu fortgeschritten sind. Dann kann eine externe Begleitung hilfreich sein, die Ziellinie doch noch zu erreichen und die Zukunft des Unternehmens zu sichern.

Anmerkung: Das Logo des UNZD e.V. versinnbildlicht übrigens genau diese Situation, dass die Zukunft des Unternehmens auf der Vergangenheit aufbaut, inklusive der Möglichkeit des Scheiterns, wenn der Kipppunkt überschritten wird.

Dieter Wolf / 20.01.2017
Unternehmensnachfolge ohne Mindesthaltbarkeitsdatum

So gelingt der Generationswechsel erfolgreich und nachhaltig

 Die Regelung der Unternehmensnachfolge gehört nicht gerade zu den Lieblingsbeschäftigungen von Familienunternehmen. Da neigt man gerne zur schnellen Lösung, v.a. wenn die Nachfolge innerhalb der Familie stattfindet. „Bub, nächste Woche haben wir einen Notartermin“ und schon scheint das Thema erledigt. Oder aber man lässt die Dinge laufen und wartet auf die biologische Lösung.

Wer als Unternehmer das Thema Nachfolge vernachlässigt oder verdrängt, riskiert den Bestand, zumindest aber die Wirtschaftlichkeit und den Wert des Unternehmens. Unternehmensnachfolge bedeutet immer eine Kombination aus Konstanz und Wandel. Kommt der Wandel zu kurz, fehlt es dem Unternehmen an frischen Gedanken und Innovationen.

Wann ist eine Unternehmensnachfolge nachhaltig erfolgreich?

Der menschliche Faktor

Bei einem Familienunternehmen wirken die Systeme „Betrieb“ und „Familie“ aufeinander ein, häufig im positiven Sinn: Die Familie stützt den Betrieb und der Betrieb dient nicht nur als Einkommensquelle, sondern stellt auch eine gemeinsame sinnstiftende Aufgabe für die Familie dar. Vielfach stehen sich die Systeme „Familie“ und „Betrieb“ aber auch gegenseitig im Wege. Schon so manches Familienunternehmen wurde zerstört oder musste unter Wert verkauft werden, weil sich Familienmitglieder zerstritten haben („Streit ist der größte Wertvernichter“, Prof. Brun-Hagen Hennerkes). Schon klassisch kann der Konflikt zwischen tätigen und nicht tätigen Gesellschaftern genannt werden. Familienkonflikte treten häufig im Zuge der Unternehmensnachfolge zutage. Sei es, dass die Auswahl der Nachfolger nicht bei allen auf Gegenliebe stößt, sei es, dass über die Erwartungen über Umfang und Zeitpunkt von (Kompetenz-)Übertragungen (schnell, langsam, Phase des Übergangs oder ein Zeitpunkt). Wie dem auch sei: Der Familienfriede ist ein hohes Gut, der die Nachfolgeregelung unbeschadet überstehen sollte. Die Familie ist es nicht Wert, auf dem „Altar“ des Betriebes geopfert zu werden.

Überhaupt scheitern Unternehmensnachfolgen häufig am „menschlichen Faktor“. Das beginnt damit, dass der/die vorgesehene Nachfolgerin andere Dinge im Leben lieber macht als Unternehmer/in zu werden. Oder ganz normale Generationskonflikte belasten die geplante Nachfolgeregelung. Manchmal sorgen auch Haltungen, Verhaltensweisen und Kompetenzen der Partner der Nachfolger („Schwiegerkinderthematik“) eine Rolle. Oder aber die Senioren können und wollen nicht weichen – manchmal auch, weil sie keine Alternativen für sich sehen („Prinz-Charles-Syndrom“).

Betriebswirtschaftliche Aspekte – Leistung und Gegenleistung

Innerhalb der Familie werden Betriebe meist „unentgeltlich“ übertragen. Deshalb wird über den Wert des Unternehmens bei der Übertragung innerhalb der Familie in der Regel nicht gesprochen.

Was aber heißt „unentgeltlich“? Meistens werden Gegenleistungen vereinbart, wie die Übernahme von Schulden, die das Betriebsvermögen häufig überschreiten, oder Leibrenten für die Senioren, deren Absicherung im Grundbuch die Finanzierung des Unternehmens erschwert und die bei schwacher Ertragslage kaum erwirtschaftet werden können. Weichenden Erben sind oft Abfindungen zu bezahlen. Oder aber es werden weiterhin Gehälter an die Senioren bezahlt, oder ein Betriebsfahrzeug wird zur Verfügung gestellt. Solche Leistungen scheinen kaum ins Gewicht zu fallen, und führen doch oft Jahre später zu Problemen, wenn sie nämlich dem Betrieb keinen Nutzen bringen und nicht mehr bezahlt werden können und dann einseitig gekürzt werden (müssen). Oder aber die Absicherung der Leibrente muss im Grundbuch nach hinten rutschen, weil sonst die Bank keine zusätzlichen Mittel gewährt. Den Familienfrieden gefährden solche „Nachwehen“ massiv. Auf jeden Fall macht es keinen Sinn, die Überschuldung und/oder Ertragsschwäche per Nachfolgeregelung auf die nächste Generation zu übertragen.

In vielen Fällen muss im Zuge der Nachfolge kräftig investiert werden, weil sich ein Investitionsstau ergeben hat. Dieser Investitionsstau ist bei der – überschlägigen - Bewertung des Unternehmens ebenfalls zu berücksichtigen.

Wer sein Unternehmen abgibt, möchte auch nicht mehr für die Schulden des Unternehmens persönlich oder durch Sicherheiten aus dem persönlichen Bereich haften. Über Haftungsfragen (Haftungsübernahme durch den Nachfolger, Haftungsfreistellung für den Senior) muss deshalb frühzeitig mit den Banken gesprochen werden.

In diesem Zusammenhang ist die Finanzierung von Investitionen im Zuge der Nachfolge mit den Banken zu regeln. Dabei können Existenzgründungsdarlehen mit entsprechenden Risikominimierungsmaßnahmen für die Banken in Anspruch genommen werden.

Bei der Übernahme durch einen Familienfremden ist es üblich, dass dieser einen Businessplan erarbeitet, in dem beschrieben wird, wie er das Geschäft fortführen will, welche Veränderungen er vorzunehmen gedenkt, wie hoch der Kapitalbedarf ist, wie die Finanzierungsstruktur aussehen soll und welche Umsätze und Gewinne vorgesehen sind. Besonders der Ermittlung der Kapitaldienstfähigkeit, also der Möglichkeit Zinsen und Tilgungen pünktlich zu leisten, kommt in jüngster Zeit besondere Bedeutung zu.

Auch bei einer Unternehmensübergabe innerhalb der Familie ist die Erarbeitung eines Businessplans sinnvoll. Der Nachfolger, die Nachfolgerin sollen und müssen wissen, was auf sie zukommt und welche Maßnahmen ggfs. zu treffen sind.

Neben einer – überschlägigen – Unternehmensbewertung gehört auch die qualitative Analyse des Unternehmens zu den „Hausaufgaben“ einer Unternehmensnachfolge. Welche Geschäftsfelder sind zukunftsträchtig, welche müssen ersetzt werden? Wie sieht die Strategie des Unternehmens aus? Wie entwickelt sich der Markt, wie die Marktanteile? Wie umfangreich ist der Investitionsbedarf? Wie ist die Personalstruktur zu bewerten? Fachkräfte, Altersstruktur, Unternehmenskultur?

Auch der familieninterne Nachfolger muss sich in die Schuhe eines externen Investors stellen, um entscheiden zu können, ob dieser Weg – zu den angebotenen Bedingungen – für ihn der richtige ist.

Steuerliche Fragestellungen

Jede Nachfolgeregelung erfordert eine steuerliche Prüfung. Zum einen ist festzustellen, ob die vorgesehene Nachfolgeregelung zu unerwünschten steuerlichen Konsequenzen führt, wie z.B. die Aufdeckung und Versteuerung stiller Reserven, selbst wenn nichts verkauft wird. Zum andern ist die steuerlich optimale Lösung zu gestalten. Dies gilt vor allem für die Verschonungsmöglichkeiten bei der Erbschaftsteuer. Damit können Freibeträge für das Privatvermögen aufgespart werden. Bei Übertragungen an Neffen oder Nichten stehen so gut wie keine Erbschaft-/Schenkungsteuer-Freibeträge zur Verfügung. Hier ist die Nutzung der Verschonungsmöglichkeiten (85% oder 100%) besonders wichtig.

Auch Nießbrauchs- oder Wohnrechtsvereinbarungen müssen auf steuerliche Fallen geprüft werden, wie auch die Frage wie das Gesamtvermögen in Privat- und Betriebsvermögen aufgeteilt werden soll.

Rechtliche Absicherung

Wenn es um die Übertragung von Grundstücken oder Geschäftsanteilen geht, sind Verträge entweder vorgeschrieben oder doch üblich. Damit ist sichergestellt, dass ein Notar oder ein Anwalt diese Verträge prüft, auf Ungereimtheiten oder fragwürdige Regelungen hinweist und damit sichergestellt ist, dass die Regelungen rechtlich möglich und wasserfest geregelt sind.

Zur Nachfolgeregelung gehört auch, dass diese durch ergänzende juristische Gestaltungsmöglichkeiten abgesichert werden. Dazu gehören Testamente bzw. Erbverträge und der Schutz der Regelungen gegen Pflichtteilsansprüche.

Oft werden zusätzliche Vereinbarungen nur per Handschlag geregelt (Gehalt, KFZ-Nutzung). Später kann man sich vielleicht nicht mehr daran erinnern, was genau und v.a. für welchen Zeitraum geregelt wurde. Auch hier empfiehlt sich die Schriftform.

Es ist zudem zu prüfen, welche Verträge mit Kunden, Lieferanten, Vermietern oder auch Mitarbeitern einer Umstellung bzw. Anpassung bedürfen.

„Projekt Nachfolgeregelung“

Die Unternehmensnachfolge ist zu wichtig, um sie „en passant“ zu erledigen. Mit der geplanten Nachfolgeregelung sollte frühzeitig, d.h. etwa zehn Jahre vor dem gewünschten Ausstiegstermin begonnen werden. Es sind sehr viele Dinge zu regeln – und das neben dem Tagesgeschäft. Evtl. sind bestimmte Ausbildungsentscheidungen der Nachfolger zu beschließen und umzusetzen (Nachfolgerentwicklung). Oder aber es bedarf doch eines zweiten Anlaufs, weil die favorisierte Lösung, aus welchen Gründen auch immer, nicht funktioniert.

Die optimale Regelung der Nachfolgeregelung erfordert eine Reihe von Aktivitäten und Entscheidungen in unterschiedlichsten Disziplinen. Üblicherweise haben Unternehmer keine Erfahrung mit der Nachfolgeregelung – es sei denn als „Betroffener“ 30 Jahre zuvor.

Deshalb macht es Sinn, sich für die Regelung der und für die Begleitung bei der Nachfolgeregelung eine erfahrene externe Beratung zu suchen. Der externe Projektleiter geht ohne emotionale Betroffenheit ans Werk und sorgt dafür, dass die einzelnen Aktivitäten in vernünftiger Reihenfolge zügig – aber ohne Hektik – bearbeitet werden. Der externe Projektleiter bindet zur rechten weitere Experten ein, den kein einzelner Experte kann alle interdisziplinären Themen alleine glaubwürdig vertreten.

Nach der Aufnahme der Vorstellungen der Senioren beginnt die Arbeit meist mit der Lösung des „menschlichen Faktors. Wenn es Unsicherheiten bezüglich der künftigen Rollen (z.B. Unternehmerrolle, „Seniorenrolle“) oder sich gar Konflikte abzeichnen, müssen diese als erstes geklärt werden. Sollte es sich herausstellen, dass die Nachfolgeregelung nicht mit den vorgesehenen Personen möglich ist, kann frühzeitig nach einer anderen Lösung gesucht werden. Für die Lösung des menschlichen Faktors braucht es erfahrene Coaches.

Es folgt die Analyse und die überschlägige Bewertung des Unternehmens. Leistung und Gegenleistung werden abgewogen. Es wird der Businessplan in seiner Grobstruktur erarbeitet und der Kapitalbedarf ermittelt. Die grundsätzliche Finanzierungsmöglichkeit ist in einem ersten Gespräch mit der Bank zu klären, in diesem Zusammenhang auch die Haftungsfragen.

Sollte sich in dieser Frage herausstellen, dass Strategieänderungen vor der Übergabe angegangen werden sollen, ist das bei frühzeitigem Projektbeginn möglich.

Nun schlägt die Stunde der Steuerexperten. Es werden die Auswirkungen der geplanten Maßnahmen geprüft und steueroptimale Gestaltungen erarbeitet.

Die Juristen sorgen schließlich dafür, dass alles in korrekte Form gebracht und das Konzept rechtliche abgesichert wird.

Der Projektleiter hat idealerweise ein fundiertes Überblickswissen – neben Spezialwissen in einem der Bereiche (Mensch, Betriebs- und Finanzwirtschaft, Steuer, Recht). Er sorgt aufgrund seiner Erfahrung und durch ständigen Kontakt mit den anderen Experten dafür, dass die Nachfolgeregelung nicht in eine grundsätzlich falsche Richtung geht, die dann zum Ende des Projekts grundlegend korrigiert werden müsste.

Im Unternehmensnachfolgezentrum Deutschland (www.unzd.de) haben sich Berater der verschiedensten Disziplinen zusammengeschlossen, die eine ganzheitliche Beratung zur Nachfolgeregelung anbieten. Unter der Leitung eines Nachfolgexperten wird das Wissen der anderen Berater koordiniert, so dass ein rundes Ergebnis erarbeitet werden kann.

Dieter Lachenmaier / 06.12.2016
Nachfolgereife

Nachfolgereife – „was macht mein Unternehmen attraktiv für Übernehmer“

Haben Sie sich schon einmal gefragt, welche Aspekte ein Unternehmen oder eine Arztpraxis als Wirtschaftseinheit interessant gestalten? Viele potentielle Übernehmer erhalten über die Ergebnisse der wirtschaftlichen Situation in Form der vorgelegten Jahresabschlüsse und BWA´s einen Einblick über die bisherigen Erfolg. Sie können sich vor Ort bei einer Besichtigung über den Zustand der Einrichtung und der Räume ein Bild machen. Verborgen bleibt Ihnen jedoch wie die Struktur des Unternehmens bzw. der Praxis funktioniert und wie die Umsätze letztlich erzielt werden.

So bleibt bei vielen übernahmewilligen Interessenten nach wie vor ein großes Fragezeichen, wie diese „Blackbox“ Praxis tatsächlich im Inneren aussehen mag. Die daraus resultierenden Unsicherheiten können zu einem Abbruch der Verkaufsverhandlungen führen, obwohl das Objekt durchaus für den/die Übernehmer/in geeignet ist.

Die Wirtschaftsministerien von Bund und Ländern haben diese Problematik erkannt und bieten daher eine breite Palette von Förderzuschüssen für Beratungsleistungen an, um sowohl die Nachfolge als auch die Übernahme von Praxen und Unternehmen sicherzustellen.

Im Rahmen Nachfolgeberatung können deshalb Unternehmer und Ärzte über die BAFA Zuschüsse in Höhe von 50 % der Beratungskosten, maximal 1.500 € je Beratungsfall erhalten.

Ziel dieser Beratung ist es eine strukturierte Vorgehensweise zur Abgabeplanung zu entwickeln, die das Unternehmen bzw. die Praxis auf Herz und Nieren bei den wirtschaftlichen Aspekten prüft und die nicht sichtbare Potenziale für die wirtschaftliche Entwicklung sichtbar zu machen. Das Ergebnis ist eine realistische Beurteilung zur Wirtschaftskraft und zur Werthaltigkeit. Die Verkaufsverhandlungen können effektiver und zielorientierter geführt werden.

Existenzgründer werden ebenfalls auf Länderebene mit Zuschüssen von bis zu 70 % zu den Beratungskosten unterstützt. Die Aufgabenstellung lautet hier die wirtschaftlichen Perspektiven für den Existenzgründer im Zusammenhang mit seinen persönlichen Bedürfnissen zu prüfen. Durch den neutralen und ergebnisoffenen Beratungsansatz ist gewährleistet, dass für den Gründer die optimale Lösung gefunden und die Wirtschaftlichkeit sowie Finanzierbarkeit geprüft ist. Das Ergebnis könnte aber ebenso eine Empfehlung sein das geplante Gründungsvorhaben zu stoppen, wenn das wirtschaftliche Risiko der Gründung nicht vertretbar ist.

Darüber hinaus können Existenzgründer in den ersten 2 Jahren ihrer Selbstständigkeit mit weiteren Beratungszuschüssen zu Problemstellungen in allen wirtschaftlichen Bereichen (z.B. Marketing, Qualitätsmanagement, Wirtschaftlichkeitsrechnung, Finanzierung) in Höhe von 50 % zu den Beratungskosten bis max. 4.000 € netto rechnen.

Edgar Häfner / 12.11.2016
TOP-Dienstleister 2016

Auch  der Makler Nachfolger Club e.V.
(UNZD-Fördermitglied) wurde ausgezeichnet
und ist Top-Dienstleister 2016!

Dieter Wolf / 26.09.2016
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